適正化は完了した。５〜６月で新業態５店をオープン。
河下 隆博氏
大和実業株式会社 代表取締役社長
大和実業初の生え抜き社長、河下隆博氏。
・時代の先端を走り続けた大和実業
同社は創業者岡田一男氏が、１９５５年に「やぐら寿司」を開業したのが飲食業のスタート。５９年にはウイスキーのボトルキープ制を初めて導入した洋酒喫茶「BEBE」をオープン。高度成長期の６４年には企業経営者向け会員制クラブ「エスカイヤクラブ」１号店を出店。６７年には、大衆向けの洋酒パブ「グランドパブ」１号店を出店。当時としては珍しい若い女性客も集め、ボトルキープブームを押し上げた。
６９年にはいち早くコンピューターを導入し、キープボトルの残量計算システムを開発。お客のキープボトルの残量を記録し、どの店にいっても同量の残量のボトルがお客に提供できる仕組みを作った。
７７年に東京に初進出し、銀座に「エスカイヤクラブ」をオープン。それから一気に全国で大和実業の名は有名になった。
今の大型居酒屋の草分けとなる「やぐら茶屋」を７６年に開店。８０年にはワインブームの草分け「ザ・ワインバー」を、９３年にはエスニックブームの草分け「アジアンキッチン」、９９年には韓国料理ブームの草分け「山ぼうしの花さいた」と続々と時代の先端を進む業態を作り続けてきた。
８５年のバブル期には、日比谷に高級ディスコ「ラジオシティ」をオープン。ＯＬ・サラリーマン専門ディスコで、男性はドレスコードによりスーツ・ネクタイ着用の上、社員証を提示しないと入店できない店として有名だった。開店初年の１２月１ヶ月で売上高１億円を突破した伝説のディスコ。
９６年に創業者の岡田一男氏が社長を退き、「ラジオシティー」をプロデュースした坂井恒信氏（義子）に交代。そして、２００９年３月に坂井氏は代表権のある会長に、河下氏が代表取締役社長に就任した。
・流行り過ぎて、やり方を変えられなかった
２００５年頃から、同社の逆境が始まる。
「ここ３〜５年間で飲食業界自体が凄く大きく変わりました。その環境変化にウチの会社は変わらなかったので遅れました。まずは、店舗数が増え過当競争になりました。商品やサービスも変わりました。例えば、商品は産地にこだわった店が増えた。サービスを売りものにする店も増えてきた。いろいろな面で変わった。でも、ウチはやり方を変えなかったと反省します。ウチのやり方はいいんだという考え方から抜けきれなかった。花の時代が長かった」と河下氏。
その変化の兆候は、真っ只中にいると分からないという。
「ここのところが曲がり角という感覚はありませんでした。環境変化にやり方を変えられなかった。井の中の蛙でいたのかなと反省しています。でも、その最中には分からない。気がついた時には実績が下がり、中堅・ベテラン層が会社を辞めていました。」
「業態開発もやっていました。出店当時は集客できましたが、次の核にはならなかった。３、４店くらいまでしか増えなかった。当時の開発は、カリスマ・オーナーが先導し、専門的なチームではなかった。その体制で２００店以上になった訳ですから、それでいいと思っていました。」
・３つの方針：①人材の育成
河下社長は、３月までに不採算店を整理し終えた大和実業を引き継ぐ。初年度は今まで続いた赤字体質から脱却し、利益ゼロベースまで引き上げるのが目標。
「２００９年３月期は全社ベースでは売上アップになりました。既存店もほぼ１００％前後できている。好調な業態は『ごだいご』（京風おでんと創作和食）と『ザ・ワインバー』。『エスプリ』（ショットバー）は大阪で安定している。『エスカイヤ』東京はサブプライム問題後厳しくなりましたが、大阪は少しいいです」と、明るい兆候を話してくれた。
「ごだいご」 あじわい鶏の焼き鳥盛り 1200円（税込1260円）
「ごだいご」 極上牛ヒレとアボカドのたたき 900円（税込945円）
「ごだいご」 旬のお造り5種盛り合わせ 1600円（税込1680円）
「ごだいご」のおでん
大阪：青首だいこん300円（税込315円）、薩摩赤玉たまご300円(315円）
東京：有機だいこん300円（税込315円）、越後産のこだわり玉子使用たまご300円（315円）
「ザ・ワインバー」
「ザ・ワインバー」 炎で仕上げる！クレージーチキングリル 1000円（税込1050円）
「ザ・ワインバー４」 ラタトゥィユにのせた牛フィレステーキ 1500円（税込1575円）
新社長、河下氏の基本方針は３つ。①人材の育成、②次の核となる業態を作る、③既存店の活性化。
人材の育成では、モチベーションと教育。
「過去を引きずることなく、大胆に行動や考えをスピードを持って変えていこうと、社員にメッセージを送っています。今までのやり方を変えなかった自分への反省です。今までのやり方にこだわるな、過去は間違ってたんだとまで思え。大胆に行動して色んなことにチャレンジしてほしい。」
具体的には、４月から業績評価、人事考課を変えた。業績評価は９項目にしてポイント制とし各人のポイントが完全にオープンに見える。人事考課は上司が一方的に付けていた が、本人にまず何をやるという計画を立てさせて上司とすり合わせ、そのうえで納得いく評価を行う。
給与体系は５月から変更。同業他社２０社と比較し、給与水準カーブが３０〜４０代でいびつになっていた。３０〜４０代の主力にやる気をもってもらうよう是正。
教育は店舗の核である店長への教育。社外講師を招いて２年かけて「店長研究会」を定期的に開く。お店づくりの考え方や店舗での集客方法まで、あくまでも実践ベースで学ばせる。
・３つの方針：②次の核となる業態を作る
業態開発チームは、マネージャー、店長、チーフに加えて、社外の専門家が３名ついて ６名で１つのユニットとして、１つの業態を作り上げる。
「今は５店舗５業態を作ろうとチームを作って、今年１月から動かしています。５月に２店、６月に３店をオープンさせる予定です。立地は、三宮に２店、大阪に１店、東京に２店。洋タイプが４つと和タイプが１つ。期待して下さい。」
今まで作れなかった、次の時代の核となる業態を社内の若い力と、社外の広い視野を活用して作ろうとしている。ちなみに、昨年８月に銀座、９月に横浜モアーズに開店した新業態「権之介」（土鍋蒸料理）は好調だ。
・３つの方針：③既存店の活性化
既存店では、６月からＰＯＳの変更やパソコンの導入により、情報の共有とスピードアップを図る。リニューアルが必要なところは改装も。
「メニュー変更に力を入れています。４月から春夏メニューを入れ替えました。テーマは感動メニュー。“安さ”、“見やすさ”、“安心安全”、“ヘルシー”、“早さ”という５つの要素を掛け算して、２００％の感動を与えましょう。但し、安さは安売りに走るのではなく、期間限定でお客様に元気になっていただこうと、商品もハイボール・カクテル・梅酒に限定して半額キャンペーンを行っています。」
「既存店での赤字の原因は、客数が減っているのと、コスト、特に人件費がかかり過ぎていること。人件費のコントロールが必要です。ＦＬ値は６０％程度ですが、人件費（Ｌ）が３０％もかかっています。ただし、ウチは社員の比率が高い。１００坪の中型店でフロア２人、キッチン２人が社員は当たり前。」
「新卒は今年５名。苦しくても採用を続けています。人材をおろそかにすると企業は絶対に悪くなる。利益が多少下がったとしても教育に投資していかないと、じり貧になるんじゃないのかなと思います。特に飲食業界は人材の部分が大きい」という。元来、創業者の岡田氏は教育に力を入れており、その伝統を受け継ぐ。
最後に、河下氏は「輝く目標は立てません。大風呂敷は広げない」と締めくくり、堅実に改善していく姿勢を示した。老舗ブランドを多数持つ大和実業。それが若い外食企業との大きな違い。年配者と若者をブリッジして幅広い客層を呼べる老舗ブランドの再活性化も一案だと思われる。
大和実業株式会社 代表取締役社長。１９５８年生まれ。徳島県出身。大和実業の名古屋店舗にてアルバイト。１９７６年、正社員として入社。執行役員・東日本事業部長を経て、２００９年３月に現職に就任。
大和実業株式会社 http://www.daiwa-j.com/index.html
【取材・執筆】 安田 正明（やすだ まさあき） 2009年4月16日取材