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グローバルが成長してきた理由には、インキュベーションが機能してきたと、考えられているんですね。

新川　
グローバルでの私自身の成功体験では、たとえば店長仲間で、「おい、新川の奴、ボーナス３００万円もらったそうだよ。どんなふうにやったんだ」と。「あいつは、組織図の作り方が面白い。俺たちの店ではアルバイトは時給８００円から雇ってきたけど、新川のとこは１０００円からスタートだ。１０００円をあげられる、ジョブ・ディスクリプションができているし、１カ月、３カ月単位の目標設定もできている」。
　となると、会社全体を巻き込んで、新川の成功例を学習して、会社のスタンダードになっていくわけです。そういう積み重ねがあった。だから、私は人の上に立てたんです。
　外食全体のマーケットがしぼんできたという環境変化もあるが、グローバルの成長のカーブが緩くなってきた時に、学ばないといけないのはディフェンスじゃないですか。今まで以上に、人件費、原価のような経費の見直しを行っていくわけです。
　しかも、アグレッシブなことも、並行してやっていかなくてはいけない。そこのアグレッシブな部分で、長谷川社長と私で、決定的に違っていたと思うのです。

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その決定的な違いとは。

新川　
私は時間をかけて、人材を育てていくべきだと考えていた。そのための目標設定もできていました。半年で建て直せるイメージを持っています。でも、長谷川さんとしては、甘いんじゃないかと、そのやり方で大丈夫かというのがあった。なぜ、短いタームで、人をジャッジしないのかと。
　今までは信頼関係で成り立っていたのに対して、がまんがきかなくなって、長谷川さんが直接、私や直属の部下を飛び越えて、あのＡは大丈夫かと、言うようになってきた。
　足りない人材は、外から連れてきて補おうといった考えでした。

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２０００年前後の、グローバル上場直後に、多くの人が抜けましたね。今年４月２５日の日経で、長谷川社長のインタビューが載っていて、「次々に幹部が抜けて、私の苦笑い体験だった」と、おっしゃっていました。『アリガット』（現在は休刊中）という、当時評判だった外食雑誌は、次から次へと、グローバル卒業生を登場させて、喝采を浴びていた。
　今の新川さんのお話は、それともリンクするんですか。

新川　
いや、そこは長谷川さんと、意見が違うんです。ＩＰＯ後に人が抜けるのは、世の常です。それまで、起業するのが夢だったなら、数千万円入れば、辞めるのは自然の心理ではないですか。
　当時のグローバルは３０店弱だったんですよ。その時に１７人の店長とチーフが辞めたって話を、長谷川社長がいろんなところでしてるんです。
　私は、全くの想定内。それくらいは辞めると思っていた。その次に、虎視眈々と店長やチーフを狙っている者がたくさんいたから、何にも恐くなかったです。
　危機ではありましたよ。とてもつらかった。でも、それは企業が、それまでの殻を破ってさらに成長するための、産みの苦しみだと思っていました。

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しかし、あまりにもったいない人もいたのではないですか。カリスマ店長と言われたその人たちは、新川さんを尊敬していたと思うんです。

新川　
「ようし、ポストが空いたなら、俺がやってやる！」という、エネルギーのほうが強かった。私は背中を押していましたよ。お前ら、チャンスだぞと。
　現に２０００年、２００１年は、グローバルの業績は一番伸びたんです。
　その頃辞めた、植木（「レストランＪ」代表）も、鴨井（「カフェマングローブ」代表）も、フトシ（古里太氏＝「フルトシ」代表）も、石田（「サイタブリア」代表）も、渡邉明（アートフードインターナショナル代表を経て「ＡＷキッチン」代表）も、それぞれみんな本当に優秀でしたよ。アントレプレナーシップも、抜けていました。
　私は辞めてほしくなかった。誰一人。
　しかし、グローバル卒業生が成功してくれるのは、本当にうれしい。長谷川さんがどう思っているのかは知らないけど、ライバルじゃないですよ。我々は独特の客層を持っていて、マーケットが広がっただけなんです。
　ただ、彼らが抜けたあとで、伸びたグローバルの業績は、新しい店長、チーフたちの力ですよ。そこはきちんとフォーカスしてあげないと。新卒を初めて入れたのも、その２、３年前でしたが、新しいエネルギーが芽吹いている実感がありました。

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あの頃の業界の雰囲気と言えば、「グローバルはもうダメだ」とか、「グローバルはファミレスにすぎない」という雰囲気まで醸成されて、長谷川さんに代わって、月川さん（ソーホーズ・ホスピタリティ・グループ社長、現会長／２００４年５月に会社更生法申請）がカリスマになっていました。ファミレスが悪いというんじゃないですよ。空間重視のレストラン・オーナーが、よくそう言っていたということです。
　顧客に「あなたの店はグローバルみたいだ」と言われると落ち込み、「いやあ、ソーホーズのようでしょ。トイレの仕掛けがどうの」と、説明し出す店もあったくらいでした。

新川　
最高じゃないですか。逆風の中で勝ち続けるんですから。これだけの独立採算制で、それぞれの店長、チーフに、「お前らの店だよ。お前ら次第で店は変わるんだ」とゲタを預けている、仕組みを重視する会社ならば、そりゃ“２１世紀型ファミレス”ととらえる人もいるでしょう。
　では、「ファミレス」の定義は何か。「ポピュラー」ということでしょう。それは、メジャーリーグに入っていく時に、越えなければならない壁だと思います。「ファミレス」というのは、ブランドビジネスの中で、必ずしも悪い表現ではない。
　渋谷区、港区、中央区の一部では、そのようにささやかれ始めたけれど、全国区になっていった証明だと思うんです。
　２００２年２月に、西麻布の『権八』で、私が小泉首相とアメリカのブッシュ大統領を 接待した時に、たぶん、その直前に辞めた人たちは、みんな本音では悔しかったと、思いますよ。自分がやれたかもしれないという悔しさ。あったんじゃないかな。

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どういう経緯で、ブッシュ大統領と小泉首相は、『権八』に来ることになったんですか。

新川　
これは偶然じゃないんです。我々がブランドビジネスを大事にして、いらっしゃったお客さんにベストなサービスができて、アメリカ大使館と信頼関係を結んでいたから、ハワード・ベーカー駐日大使（当時）が、『権八』を指名して下さったんです。
　異例のことです。通常、国賓の場合は、外務省がオーガナイズするんですよ。
　ちょうどアメリカが、アフガニスタンと戦争をしていた頃ですから、日本とアメリカの友好関係を世界に発信したいということで、アメリカ大使館がオーガナイズしたんです。
１２カ国のメディアが、押しかけました。
　警視庁や外務省とは交渉しましたが、お客さんはサクラじゃないんです。身辺警護のＳＰはたくさんいましたよ。大臣のせがれのような人も、たくさん入れてあげました。でも、半分くらいの人は、『権八』に普通に予約して入った人たちです。
「申し訳ないですけど当日は、ウチのオーナーのプライベートなパーティーがありますので、お手数ですが、入口のところでお名前ですとか、個人的な情報をお伺いする可能性がありますけど」とお断りして、フルネームと電話番号を、聞き出しはしましたけどね。
　当日いらっしゃったお客さんは、さぞかし驚かれたでしょう。

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ただ、そうして建て直したにもかかわらず、なお、人が辞めたわけですよね。ＡＤエモーションの中村文裕社長は、さらに前に辞めていましたね。

新川　
フミ（中村氏）は上場前の９６年に飛び出して、自分の預貯金と、銀行からの借り入れで１７坪の小さな店から始めて、今、あのような企業体になっている。本当に凄いことです。彼こそは、グローバル卒業生で会社を起こして成功した、パイオニアですよ。
　グローバルにいた頃から、タダ者ではないと、思っていました。
　９５年でしたか。フミがＬ．Ａ．（「ロスアンジェルス　ラ・ボエム」店長）から３年ぶりに帰ってきて、久々の自社物件として、代官山の大きな「モンスーンカフェ」の店長に就いた。会社としても、非常に力を入れたんですが、残念ながらフミが目標を設定できない条件が、できあがってしまったんです。
　彼は副店長に降格になり、悩んで辞めてしまった。結果的には良かったと思いますよ。

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先ほどの人材が育って来ないという話は、その話とはリンクしていないんですか。

新川　
長い間の根っことしては、フミから始まっています。何で、辞めたんだろうと。
　９０％は日々の業務に没頭していましたが、１０％くらい頭の片隅に常にあって、紐解きたいけど、紐解けない自分がいる。紐解いたところで、フミは戻って来ませんから。植木も、鴨井も、フトシも、石田も、渡邉明も、みんな戻って来ませんから。
　とどの詰まり、私が辞めた理由も、酷似していますよ。将来的なビジョンが長谷川さんと違ってきましたねと。そこで、軌道修正できれば残るし、できなければ辞める。
　人から良く言われるのですが、面白いぐらい、長谷川さんと私は、兄弟のように性格が似ているんです。外食の会社で２０年以上も、１つの会社に勤めるのは、珍しいです。
　まあ、兄弟喧嘩の延長線上で、そろそろ独立させてくださいということですね。今更、長谷川さんとの間の溝でもないです。
　よく喧嘩もしましたけど、いろいろお世話になりました。