英国パブ「HUB」が既存店売り上げを伸ばし続けられる理由

・客単価が下がっていく中で、客数が毎月増加

　HUBの快進撃が止まらない。同社が公表している「平成20年2月期月次速報」によれば、昨年3月より12月まで、6月を除いて、毎月売上高2桁増を達成。月によって変動があるものの6月以外は前年比113.0％〜121.2％と、高水準のレンジで推移している。

　また、客数はすべての月で増えており、落ち込んだ6月ですら前年比104.8％。それ以外の月は115.4％〜121.8％のレンジで増加している。

　6月の落ち込みも、前年6月にサッカーのワールドカップ・ドイツ大会があり、店内モニターで放映される試合中継を目当てに顧客が殺到したため、この年に限っては前年比で見ると売り上げが落ちることが見込まれるという特殊な事情があった。英国発祥のスポーツとして、同社では特にサッカーには力を入れている。事実6月の落ち込みは、同社にとっては織り込み済みで、その後の業績推移に何の影響も及ぼさなかった。


「HUB秋葉原店」店内

　特筆すべきは、オープン後13ヶ月以上を経過した既存店実績が、6月を除きすべてプラスになっていることである。

　既存店の対象店舗数は、3月と6月が36店、4月と5月及び7月と8月が37店、9〜11月が38店、12月が39店と変動があるものの、6月以外は売上高101.2％〜111.0％、客数101.9％〜111.0％で推移している。

　参考までに既存店の6月は売上高84.1％、客数90.1％であった。

　10月〜12月で見ても、既存店の売上高は10月104.4％、11月111.0％、12月107.2％と好調を維持。その客数も、10月105.8％、11月111.0％、12月109.1％とやはり好調である。

　それに対して客単価は、全店実績で見ると6月の91.5％を例外としても、3月より12月まで97.0％〜99.5％のレンジとなっており、前年に比べてやや低くなっている。
　既存店でも、6月の93.3％を例外として、4月100.4％、7月101.1％、8月101.4％、9月100.5％と前年を上回った月もあるが、10月〜12月の結果では10月98.7％、11月99.2％、12月98.2％と、客単価が若干落ちていることがわかる。

　つまり、HUBは値上げをやむなしとする飲食業界の大勢に反して、むしろ客単価をやや下げることで、新規店はもちろん、既存店の売り上げをもアップさせているのである。


「HUB東京ドームシティラクーア店」外観


「HUB東京ドームシティラクーア店」店内


「HUB東京ドームシティラクーア店」テラス席

・ダイエーグループの飲食部門の一環として創業

「特別なことを何かしているわけではないんですよ」と、インタビューの開口一番やわらかい物腰でにこやかに切り出したのは太田剛専務。


太田剛専務（株式会社ハブ）

　株式会社ハブがダイエーグループの飲食部門の1つとしてスタートしたのは1980年。すでに28年の歳月が経っている。その間、ダイエーグループ内の外食事業再編で86年に一度株式会社ハブは解散し、店舗の営業を継続しつつも別会社に事業譲渡されている。

　98年ダイエーグループの持株会社、ダイエーホールディングコーポレーションの100％子会社として、株式会社ハブが再度設立された。2002年ダイエーの産業活力再生特別措置法適用及び産業再生機構の支援のもとでの再建に伴って、本業ではない同社は売却されることとなり、加ト吉グループに入り連結子会社となった。

　06年4月に大阪証券取引所ヘラクレスに株式を上場。07年には加ト吉の連結子会社から外れ、その他の関連会社に位置づけられることとなった。

　こうした親会社の経営環境の変化に伴う組織の変遷はあるものの、その業態は少しも古びることなく、むしろさらに成長する勢いにある。業態の劣化が早い昨今の飲食業界でも異例の長寿業態と言えるだろう。その長寿の秘訣はどこにあるのだろうか。

　神戸で育った太田専務は学生時代、神戸随一の繁華街、三宮センター街のダイエー・メンズ館の一角にあったHUBの1号店に行ったのが、HUBとの最初の出合いだった。そして英国パブの魅力に惚れ込んで、1983に株式会社ハブに入社した。

「HUBは本当にカッコいい店だと思いましたね。三宮センター街というのは昼間はショッピングに来る人で非常に賑やかなんですが、夜になると人通りが途絶えて寂しい場所だったんです。飲み屋街はもっと駅の北側でしたので。ところが、HUBのある一角だけは煌々と灯りが点っていて、店の外までお客様があふれかえっていました。

　神戸は港町ですし、外国の船が着くたびに、どこから湧いてきたんだろうかと思うほど、たくさんの外国人の船乗りがHUBにやってきて、所狭しと立って飲んでいました。実家がお好み焼き屋をやっていましたし、当時は神戸でダイエーというと、小売業界初の売上高1兆円を達成するなどとても大きな存在、ブランドでしたから、非常に興味をそそられました」と語る。

　最初にHUBの店を見たときは、生ビール及びスコッチが180円、つまり当時の価格で週刊誌1冊の値段でお酒が飲めることに、大変な衝撃を受けたという。「ダイエーが夜の世界に進出」と、新聞や雑誌も書きたてていた。

　居酒屋とかその頃のラウンジっぽい豪華な雰囲気を持ったパブで飲めば、単価が4000〜5000円になってしまうのに対して、ダイエーが夜の価格破壊に進出したと見られていた。

　英国に行き、英国パブに行ってその素晴らしさに感動した、ダイエー創業者の中内功（正確には「功」ではなく「工」偏に「刀」と書く）氏は、「HUBを日本に1000店つくる」と意気込んでいた。

　若くて血気盛んだったその頃の太田専務は、就職する時に迷わずダイエーの飲食部門を選び、HUB配属を願い出て希望通りに採用された。

・英国紳士のようにスマートに飲める場所を提案

　その頃のダイエーの外食部門には20ほどの業態があり、ステーキのフォルクス、ディナーレストランのヴィクトリアステーションなどが優良業態として知られていた。

　HUBはまだこれからの事業だったが、ビールを180円で売ったため原価率が40％近くもあった。しかし、セルフサービスの顧客がカウンターで料金を支払ってドリンクを受け取るキャッシュ・オン・デリバリー方式であり、人件費が15〜16％に抑えられていたので収益は確保されていた。

　ところが、出店戦略としていきなり東京、札幌、沖縄と、ナショナルチェーンのダイエーに合わせるかのように、全国主要都市へ店を散らしていったため、十数名の社員で店をどうマネジメントしていくのか、難しい状況に追い込まれていった。

「そうした中で新しく出店する一方で札幌を閉め、沖縄を閉めと、出店と撤退を繰り返していましたね。途中からは出店も積極的でなくなって、どちらかと言えばダイエーの中でテナントとして必要な時にお声が掛かる状況になっていきました。絶対に商売にならないけれど、いわば穴埋めで入るケースもあったのも事実です。加ト吉傘下に入る頃で、23店になっていました」。

　1000店出店の夢からは、ずいぶんと後退したものだ。ただし、キャッシュ・オン・デリバリーの仕組みの特徴として、人件費のコントロールが可能なので、売り上げが低くても採算が取りやすいうえ、顧客にとっても最も合理的なサービスであることも実感できた。

　その当時の苦労から学んだ中で、もう一度キャッシュ・オン・デリバリーを軸にして事業を展開していこうという、今の姿勢につながっているのだと、太田専務は強調する。

「何でダイエーが夜の商売をするのだという声もありましたよ。しかし、中内さんはイギリスのパブに行かれて、セルフサービスのキャッシュ・オン・デリバリーの仕組みが、自分が日本でやっているスーパーと同じだと見抜かれ、頭の中の整理はできていました。

　私が中内さんに、『何故、HUBの事業を起こされたのですか？』とお伺いしたところ、『日本の居酒屋さんでは腰を据えて1時間、2時間と飲むスタイルである。それに対してイギリスのパブでは、ちょっと引っ掛けて出て行くような、すごくスマートな感じで飲んでいる。中にはオープンから閉店まで粘っている人もいるのだが、あのスマートさを日本で定着させたい』と、仰せられました。あくまでドリンク主体のビジネスということですね」。

　セルフサービスのスーパーマーケットで消費者の生活コストを下げる価格破壊、流通革命を目指していた中内氏は、英国パブに同じ精神を発見し、この文化を是非とも日本に広めたいとの思いでHUBを創始した。

　ところが、時代より進み過ぎていたために、消費者になかなか理解されなかった。コツコツと続けているうちに、平成不況を経て、景気回復と言われつつも一般サラリーマンの給料が増えない状況が続いて、飲み代に使うお金も節約せざるを得なくなった。

　一方で、飲食のトレンドは最近1、2年で、スタイリッシュな空間・デザイン重視のダイニングから、トラディッショナルかつ庶民的な食への回帰へと、完全に変わった。

　さらには、ファーストフードやセルフ式コーヒーショップ、セルフ式フードコートが定着し、誰もが飲食のセルフサービスを当たり前のものとして受け入れるようになった、環境の変化もある。

　このように、当時中内氏の構想していた英国パブが社会になじむように、時代のほうが追いついてきたと言うことができるだろう。

　現状の顧客層は20〜30代がメインで、男女比は半々。外国人が約10％となっている。

「入社した頃は、お客様にセルフサービスを説明するのも大変でしたよ。『自分でカウンターに買いに行ってください』と申しますと、『何を失礼なことを言うてるねん。その説明をする前に注文を取れ』と何回も言われましたね。怒って帰られる方も、実際にいらっしゃいました」。

　当時成功した収益性の高い店は、東京でもおしゃれな街である渋谷、カタカナの職業・芸能関係者の多い六本木、港町の神戸・三宮の3店であった。この3店の顧客に関してはイギリスに旅行に行って、パブを体験した人も多かったが、キャッシュ・オン・デリバリーが通じる地域は、極めて限定されていたのである。

　俳優座ビルにある六本木店や三宮店では、約25年前の全盛時には1杯180円のビールで月に1000万円もの売り上げがあった。レジでの延べ顧客数は1日1000人を超えていた。いかに凄い集客力があったかを物語るものだ。


俳優座ビルにある六本木店、25年前の最盛期は1杯180円のビールで月に1000万円を売り上げていた

「渋谷店は私が入社して初めて配属された店でしたが、今行くと周りの店も全部変わってしまって、景色が一変してしまいましたね」。

　東急ハンズの道向かいにある渋谷店は、今もサラリーマン、OL、外国人、カップルなどで連日ほぼ満席になるほど賑わう。仲間内で大いに語り合う人、ビールやカクテルを飲みながら軽食を取る人、1人で来て読書をする人等々、さまざまな人が集うパブには、確かに居酒屋とは異なる一種のスマートな空気が漂っている。
　さて、現在の業績の好調要因を語るにあたり、その前史としてビール価格のオープン化の流れの中で、ビールの値上げを行って顧客数が減少してしまった反省があったという。ビールだけではなく、全般的に値段は上昇していた。

「お客様のHUBに対して持っているイメージは、安くて、外国人がいっぱいいて、セルフサービス、だいたいこの3つに尽きるんではないかと思います。

　ところが、安いという言葉が薄れてきていたのも事実でして、我々はもう一度そこを見直してみようと切り換えてきました。そこで、一番売れているカクテル、ジントニックを最高値で530円まで行ったものを、4年ほどかけてまず480円に下げ、さらに380円にまで値下げしました。その値下げした効果が1年ほどして、ジワジワ効いてきたんでしょうね」。


メニュー群。生ビール（1／2pint350円〜）、ギネ１／２pint5000円〜）、バス　ペールエール（1／2pint350円〜）、THEフィッシュ＆チップス（580円）

　生ビールの価格は、最小サイズの1/2pintが350円はずっと変わっていないが、中サイズの3/4pintは最高値で550円まで上がっていた。今は520円にまで下げている。ジントニックと生ビールの値下げは05年春に、同時に断行した。

「サラダメニューも、品質を上げておしゃれなお皿に盛り換えてもう少し料金をいただくなど、当時のトレンドを追いかけたのですが、追いかけすぎて常連のお客様に露骨に高いと言われるようになってしまったんです。

　週に何回も来られるヘビーユーザーのお客様には、1品あたり10円、20円の出費が増えるのを嫌う人も多いんですよ」。

　HUBメンバーズカードの使用状況を見ると、顧客の約25％が利用しており、4人に1人は少なくとも2ヶ月に1度は来店していることになる。常連たちはどこか1つ来店頻度の高い行きつけの店を持っていて、周囲の3、4店にもたまに訪れるといった行動をとっているケースがよく見られる。

　彼らの意見はアンケート葉書で集めるだけでなく、金鹿研一社長自らが店を巡回して吸い上げ、経営に反映させるのだという。

「金鹿社長が店に行くと、常連さんからは“研ちゃん”と呼ばれています。社長がお客様と直接、会話しているのですから、6〜7店を管轄するスーパーバイザーや店長と常連さんとの距離感はもっと濃いですよ。社長に負けずに情報を収集しています。

　社長は週に3日くらいはあちこちの店に顔を出しています。それで、『昨日お客様がこんなことを言っていたぞ。どう思う？』と我々にフィードバックされますから、改善がすごく早いわけですね」。

　金鹿社長が着任したのは95年だが、現場で顧客の意見を聞くという姿勢は当初から一貫したものだそうだ。創業当時のコンセプトを再度明確にし、97年に出店した16店目のHUB池袋東口店がリスタートとなった。

　ダイエーグループの中で、浅草でニューオーリンズのジャズライブの店をつくるという時に、HUBが任されることとなったため、英国パブ以外の店舗も混じるようになって、コンセプトに混乱が生じていた時期があった。浅草店に関しては今もニューオーリンズのジャズをメインとしているが、金鹿社長が再度、あくまで英国パブというビジネスコンセプトを固めてからは、ブレていない。

　出店も徐々に増えており、2月28日には45店目の北千住店、29日には46店目の原宿店が相次いでオープンする。

「自分の中では、去年と今年でやり方が変わった点もあります。今までは本部の中では結構、ワイワイガヤガヤと討論して店に指示することはできていたんです。

　今年は本部がワイガヤを少し抑えてでも、お店でワイガヤしてもらおうというふうに変わりました。社長の方針で『店にノーと言うな』と厳命されています。お店から上がってきた改善案については、『俺は経験上それで失敗したからやめておけ』ではなくて、『自分の経験上、そこはこういうふうにしたほうがいいよ』とプラス思考に言葉を換えながら、お店のしたいことは基本的に実行させていくようにしています」。

　つまり、「本部の都合で店が動く」体制から、「店の都合で本部が動く」体制への転換である。これまでも本部で決めた毎月行われるキャンペーンを実行するにあたり、店の中でアルバイトを含めて討議を行い、各自の役割分担や、何杯か飲んだら何かのプレゼントをするといったような、独自の販促を考えてもらうことは行っていた。

　今年はキャンペーン以外の個別の販促の取り組みも、チェーン店だからという理由で規制していた枠を外して、DJイベントの企画、独自のビンゴカードを作成して販売出数を上げていくなど、自由にアイデアを考えさせており、さまざまな施策が生まれてきたという。ただし、メニューを変えたり、販売価格を変えたりといったことは認めていない。

　とある店長のリクエストにより、キャンペーンのチラシに載せている店の地図が、今までは全店掲載だったのが、エリアごとの掲載に変更されるような改善も行われている。

　本部での意思決定は、経営の本質にかかわる根幹の部分に限定し、キメの細かい店のニーズを本部が吸い上げる体制に変革されたというわけだ。

「我々は英国パブ文化を広く日本に普及させるために、事業を行っているのです。そこが押さえられているかどうかが、店としてやっていいことかどうかの判断基準になりますね。現場で工夫したほうが楽しいですし、やりがいも出ます。英国パブの普及のために、店長を中心に従業員が何をすればいいかを、ワイガヤできる場の提供をいくつ用意できるかが今後の課題です。

　渋谷の店が25年を経過して、たとえば学生時代に通っていた人が久々に訪れて『昔のまま、何も変わってないなあ』と思い出にひたれる。こういう存在意義も英国パブにはあると思うんです。むこうのパブは100年、200年と続いている店がざらにあります。日本の建物がそんなにもつのかという問題はありますが、100年続く店をつくっていきたいですね」と、太田専務は締めくくった。

　教育の1つの例として、太田専務は「生ビールをどこよりもおいしく出したい」と語る。そのためには、サーバーやグラスの洗浄をしっかり行うことから徹底させるというわけだ。

　新しい取り組みとしては05年より、HUB卒業生の30代、40代の大人ために、静かな雰囲気でシングルモルトのような少しぜいたくなお酒も楽しめる新業態、82ALE HOUSEの出店を開始し、現在までに7店舗が生まれている。客単価は2000円ほどで、シングルモルトが500円くらいから飲むことができる。一般的なバーの半額ほどの値段だから非常に安い。


新業態、新宿三丁目「82ALE HOUSE」外観


三田「82ALE HOUSE」店内カウンター

　08年2月期決算は、売上高42億円、経常利益2億円、経常利益率4.8％を予定している。06年2月期実績では、売上高32億円、経常利益1.4億円、経常利益率4.4％だったのだから、2年で10億円、30％以上も売り上げが伸びていることになる。これは決して小さな成長ではない。

　10年後の2018年の中長期目標は、売上高100億円、店舗数130店、経常利益8億円、経常利益率8％を設定しており、年に6店ずつ出店し、着実な成長で我が国唯一の英国風パブチェーンになることを目指している。あまりに出店を加速するのは、いちばん大事な“英国パブ文化の普及”を疎かにしてしまうリスクがあるので、まず人材育成を第一としていくとのことだ。

　その入口となる会社説明会は20人の少人数制で実施し、年間約50回も開催。説明会後に従業員と懇親会を実施し、本音で語り合う機会を設けている。また、入社前には英国研修旅行を実施して、本場のパブを体験させてモチベーションにつなげている。こうして入社前から、理念の共有がはかられているのだ。


新入社員には入社前に英国研修旅行を実施、本場のパブを体験

　今年に入ってからもHUBの勢いは止まらず、1月全店での前年同月比は、売上高105.0％、客数109.6％、客単価95.8％。既存店では売上高101.8％、客数104.2％、客単価97.7％となった。全店はもちろん、既存店でも、客単価が安くなる一方で、売上高と客数が伸びている構図は変わらない。

　そして、その好調の背景に、単なる値下げではなく、英国パブ文化の普及という理念を根本に据えつつ顧客の意見に耳を傾け、本部主体から店舗主体へと経営の変革を行った効果が表れているのは見逃せない。